Şirketlerde kariyer gelişimi genellikle doğrusal bir merdiven gibi hayal edilir: Bir işte çok başarılıysan, bir üst pozisyona terfi edersin. Peki, bu ödüllendirme mekanizması aslında kurumunuzdaki “yetkinsizlik” seviyesini artırıyor olabilir mi?
Kanadalı eğitimci Dr. Laurence J. Peter tarafından 1969 yılında ortaya atılan ve literatüre “Peter İlkesi” (The Peter Principle) olarak geçen teori, modern yetenek yönetiminin en büyük paradokslarından birini yüzümüze çarpıyor.
Peter İlkesi Nedir?
Dr. Peter’a göre: “Hiyerarşik bir yapıda her çalışan, yetkinsizlik düzeyine ulaşana kadar yükselme eğilimindedir.”
Bu şu anlama gelir: Bir çalışan mevcut pozisyonunda başarılı olduğu sürece terfi alır. Ancak en sonunda, becerilerinin o pozisyonun gerekliliklerini karşılamadığı bir seviyeye ulaşır. Kişi artık o seviyede “başarısız” olduğu için daha fazla yükselemez ve kariyerinin geri kalanını yetkin olmadığı o son koltukta (yetkinsizlik düzeyi) kalarak tamamlar.
Klasik Bir İK Senaryosu: Satışın Yıldızı, Yönetimin Kabusu
Gelin, bu ilkeyi bir örnekle somutlaştıralım:
Şirketinizin en iyi satış temsilcisi olan Ahmet Bey‘i düşünün. Ahmet Bey ikna kabiliyeti yüksek, hedeflerini her ay %120 tutturan bir “yıldızdır”. Şirket, Ahmet Bey’i ödüllendirmek için onu “Satış Müdürü” yapar.
Ancak müdürlük; satış yapmak değil, strateji kurmak, ekip yönetmek, çatışma çözmek ve koçluk yapmak demektir. Ahmet Bey bireysel satışta ne kadar iyiyse, ekip yönetiminde o kadar zayıf kalabilir. Sonuç?
Şirket en iyi satışçısını kaybeder.
Ekip, kötü bir yöneticiyle çalışmaya başlar.
Ahmet Bey, başarılı olduğu bir alandan başarısız olduğu bir alana hapsedilir.
Araştırmalar Ne Diyor?
Peter İlkesi sadece bir gözlem değil, verilerle de desteklenen bir gerçektir. Alan Benson (University of Minnesota) ve meslektaşlarının 214 farklı şirkette 53.000 satış temsilcisini incelediği geniş kapsamlı araştırmaya göre; satış performansı ile yönetim başarısı arasında negatif bir korelasyon vardır.
Araştırma, en iyi satışçıların yönetici yapıldığında altındakilerin performansını düşürme eğiliminde olduğunu, buna karşın “ortalama” satışçıların çok daha iyi yöneticiler olabildiğini kanıtlamıştır.
Peter İlkesi’nden Korunma Stratejileri
Yetenek yönetimini bu paradokstan kurtarmak için İK profesyonellerinin uygulayabileceği 3 temel strateji:
1. Çift Kariyer Yolu
Çalışanları ödüllendirmek için tek yolun “yöneticilik” olduğu yapılardan vazgeçin. Teknik uzmanlığı çok yüksek olan kişilerin, yönetici olmadan da maaş ve statü olarak yükselebileceği “Bireysel Katılımcı” (Individual Contributor) kariyer yolları oluşturun. Bir yazılımcı, “Yazılım Mimarı” olarak yükselmeli, zorla “Ekip Lideri” yapılmamalıdır.
2. Geçmiş Başarıya Değil, Gelecek Potansiyeline Odaklanın
Terfi kararlarında adayın şu anki işindeki başarısı, bir sonraki pozisyonun gerektirdiği yetkinliklerle karıştırılmamalıdır. Liderlik potansiyeli ölçen 360 derece değerlendirmeler ve simülasyonlar burada devreye girmelidir.
3. Tersine Terfi ve Yatay Geçiş Kültürü
Eğer bir terfi yanlış gittiyse, bunu bir “başarısızlık” olarak görüp kişiyi işten çıkarmak yerine, “eski başarılı olduğu pozisyona onurlu bir dönüş” (demotion değil, re-alignment) kapısını açık bırakın. Şirket kültüründe “yöneticiliğin tek başarı kriteri olmadığı” fikrini yayın.
Yeteneği Doğru Yerde Tutma Sanatı
Peter İlkesi, hiyerarşinin kaçınılmaz bir sonucudur ancak kaderi değildir. Başarılı bir İK stratejisi, insanları “yetkinsizlik seviyelerine” kadar itmek değil, her birinin en verimli olduğu “tatlı noktada” (sweet spot) kalmasını sağlamaktır.
Unutmayın; bir kurumu yönetenler değil, işi yapanlar ayakta tutar. Herkesi yönetici yapmaya çalışmak, aslında hiç kimsenin işini doğru yapamadığı bir organizasyon yaratmanın en hızlı yoludur.
